供应链企业组织结构

供应链企业组织结构与业务流程重构

现行企业的组织结构大多基于职能部门的专业化模式。自200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出劳动分工理论以来，企业所采纳的按职能专业化处理业务流程的管理模式一直沿用至今。亚当·斯密将零件制造过程细分为一系列简单工序，通过提高专业化程度和劳动效率，降低了成本，这一理念被福特等人进一步发展，形成了流水生产线，极大提升了生产率，并成为众多企业效仿的榜样。劳动分工的思想也被运用于企业管理设计，形成了许多分工细致的职能部门，增强了管理的专业化。这一模式至今仍占据主导地位。

专业化分工提高了效率，因为它使劳动者成为某一领域的专家，提升了处理问题的效率。然而，在由人组成的管理系统中，系统的总效率并非个人效率的简单相加。为了控制和减少失误，分工带来了权力平衡和相互制约，但这也降低了效率，尤其是在现代信息社会，面对大量需要处理的信息，工作花费在检查、核对、协调上的时间显著增加，从而削弱了分工带来的效率提升。

为了有效管理、协调和控制专业化分工后的职能部门，企业形成了等级制的组织结构，如图11-1所示。这种结构特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度，形成了一个等级森严的金字塔型组织体系。这种结构适合于稳定环境、大规模生产和产品导向的时代，以部门的简单重复劳动赢得了整个部门的效率，但代价是增加了整个工作时间。在工业化时代和稳定的市场环境中，以及供不应求的市场和规模经济强调下，流程片段化的危害并不明显。然而，随着信息化时代的到来，市场环境变得不确定，客户需求多样化，员工追求自我实现，企业追求时间经济，这种片段化的企业流程越来越难以满足各方需求，组织结构显得越来越僵硬。

为减少时间和资金浪费，人们尝试了多种方法，如建立管理信息系统(MIS)。但MIS在企业中的应用效果并不理想，因为管理系统本质未变，只是加入了计算机管理成分。信息技术应用未释放潜能的原因之一是企业沿袭旧有方式，未关注工作如何合理进行，随后运用信息技术辅助完成。办公自动化信息系统旨在实现“无纸化办公”，却导致更多纸张使用。人们花费大量时间撰写和美化报告，以期获得上级认可，而办公流程和方式并未改变。

在应用信息技术服务客户方面，也常出现问题。直接模仿手工业务处理和流程的计算机信息系统处理技术，用计算机自动处理许多不合理的业务和流程，可能导致工作顺序不如手工灵活，反而降低服务质量。

以上分析表明，若不改变传统业务流程，即使采用先进信息技术，工作也不会有根本性改善，这也是企业业务流程重构产生的原因。